“Pravovremena povratna informacija je doručak šampiona.” – Ken Blanchard

U dinamičnom poslovnom okruženju, gde su privlačenje kandidata i zadržavanje talentovanih zaposlenih među jednim od najvećih izazova za kompanije, pravovremena, konstruktivna i povratna informacija koja podstiče na aktivnost i razvoj pojedinaca i timova postaje ključni alat za motivaciju i unapređenje performansi.

Istraživanja pokazuju da 54% kompanija uvek pruža povratnu informaciju kandidatima, dok ostale navode nedostatak vremena kao glavni razlog za njen izostanak.

Pravovremena i konstruktivna povratna informacija ključna je za angažovanje i motivaciju zaposlenih. Istraživanja pokazuju da 80% zaposlenih koji su u prethodnoj sedmici dobili povratnu informaciju pokazuju visok nivo angažovanosti. (izvor: Galup).

Međutim, kada povratna informacija kasni, njena efikasnost značajno opada, što može dovesti do frustracije i demotivacije kako kandidata, tako i zaposlenih.

U nastavku, kroz razgovor sa iskusnim koučem, istražujemo fenomen “naftalin povratnih informacija” – onih koje stižu prekasno da bi imale željeni efekat – i pružamo smernice rukovodiocima, klijentima i koučevima kako da izbegnu ovu zamku i izgrade kulturu otvorene i pravovremene komunikacije.

Otkrijte kako da unapredite svoje liderske veštine i osigurate da vaši ljudi i timovi budu motivisani, angažovani i spremni za nove izazove.

Pitanje: Često koristite termin “naftalin povratne informacije”. Možete li nam objasniti šta to znači i zašto su tako problematične?

Iskusni kouč: Naravno. “Naftalin povratne informacije” su one koje rukovodioci daju sa velikim zakašnjenjem, često kada je prilika za promenu ili poboljšanje već propuštena. Zamislite situaciju u kojoj zaposleni napravi grešku u projektu ili zadatku, a vi mu to spomenete tek za tri meseca, na kraju kvartalnog pregleda učinka. U tom trenutku, greška je već deo prošlosti, ali posledice su možda i dalje prisutne. Takva povratna informacija ne pomaže nikome – ni zaposlenom da nešto nauči, ni timu da izbegne sličnu situaciju u budućnosti.

Još jedan primer je situacija kada zaposleni postigne nešto izuzetno, ali priznanje stigne toliko kasno da izgubi svoju snagu. Povratna informacija treba da bude pravovremena, konkretna i fokusirana na ponašanja i rezultate koji se mogu ponoviti ili poboljšati. Na primer, kada zaposleni pokaže inicijativu i kreativnost u rešavanju problema, važno je to odmah priznati i ohrabriti ih da nastave u tom pravcu.

Primeri iz različitih konteksta:

• Prodaja: Prodavac ne ispuni mesečni cilj, a povratnu informaciju dobije tek na kraju kvartala, kada su propuštene brojne prilike za poboljšanje prodaje.
• Marketing: Marketinška kampanja ne postigne željene rezultate, a tim dobije povratnu informaciju tek nakon završetka kampanje, umesto da se izvrše korekcije tokom trajanja.
• IT: Programer napravi grešku u kodu koja izazove probleme u sistemu, a o tome se razgovara tek nedeljama kasnije, kada je problem već rešen, ali su korisnici pretrpeli negativno iskustvo.

Naftalin povratne informacije često stvaraju osećaj frustracije i demotivacije kod zaposlenih, jer im nedostaje pravovremena povratna informacija koja bi im pomogla da se razvijaju i unapređuju svoje veštine. Povratna informacija koja dolazi sa zakašnjenjem može izgledati kao kritika, umesto konstruktivnog saveta koji pomaže zaposlenima da se poboljšaju.

Pitanje: Kako rukovodioci mogu izbeći ovaj problem i šta je ključ pravovremenih povratnih informacija?

Iskusni kouč: Ključ je u razvoju navike da povratna informacija postane deo svakodnevne komunikacije. Ne mora to uvek biti formalni razgovor.

• Svakodnevna komunikacija: Na primer, ako primetite da je neko iz tima odradio odličan posao na sastanku, recite mu to odmah nakon sastanka. Na primer: “Sviđa mi se kako si vodio diskusiju i uključio kolege u donošenje odluke – to je primer timskog duha koji nam je potreban!” može imati veliki uticaj.
• Kultura povratnih informacija: S druge strane, ako primetite nešto što bi moglo da se poboljša, ne čekajte sledeći mesec da to spomenete. Recite: “Mislim da bismo mogli da razmotrimo drugačiji pristup za sledeći projekat. Na primer, možda da podelimo zadatke na manje korake kako bismo lakše pratili napredak.” Pravovremenost čini povratnu informaciju korisnom.
• Prepoznavanje i nagrađivanje: Pored toga, važno je razviti kulturu povratnih informacija unutar tima. Kada zaposleni osećaju da je davanje i primanje povratnih informacija redovan deo rada, postaju otvoreniji i spremniji da prihvate konstruktivne kritike i pohvale. Pravovremene povratne informacije nisu samo kritične za korekciju grešaka, već i za prepoznavanje i nagrađivanje dobrih ponašanja. Kada zaposleni dobijaju redovnu i konstruktivnu povratnu informaciju, osećaju se cenjeno i motivisano da nastave sa dobrim radom. Na primer, kada lider primeti da je član tima izuzetno posvećen i angažovan, odmah mu treba uputiti pohvalu i zahvaliti mu se na trudu. To ne samo da jača moral, već i podstiče pozitivno ponašanje unutar tima.

Pitanje: Koliko koučing može pomoći rukovodiocima da budu bolji u ovim situacijama i koje su tehnike najefikasnije?

Iskusni kouč: Koučing ima ključnu ulogu, jer pomaže liderima da razviju veštine komunikacije, refleksije i emocionalne inteligencije. Jedan od mojih klijenata, na primer, imao je problem sa davanjem povratnih informacija jer je smatrao da će time narušiti odnose u timu. Tokom koučing sesija, radili smo na njegovim veštinama davanja povratne informacije na način koji ne deluje kritički, već motivišuće. Naučio je da koristi tehnike poput “SBI (situacija, ponašanje i uticaj odnosno postignuće)” – da započne sa opisivanjem situacije, kao i ponašanja koja su demonstrirana u određenoj situaciji, i zatim da jasno definiše očekivane rezultate i pruži podršku u tom procesu.

SBI tehnika – primer:

• Situacija: “Na jučerašnjem sastanku sa klijentom X…”
• Ponašanje: “…primetio sam da si bio malo povučen i da nisi aktivno učestvovao u diskusiji.”
• Uticaj/Očekivani rezultat: “To je možda ostavilo utisak na klijenta da nismo u potpunosti posvećeni projektu. Sledeći put bih voleo da vidim da aktivnije učestvuješ i izneseš svoje ideje.”

Rezultat? Njegov tim je počeo otvorenije da komunicira, greške su se ređe ponavljale, a poverenje je značajno poraslo. Koučing ne samo da razvija veštine, već pomaže liderima da prepoznaju sopstvene obrasce ponašanja i efikasno ih transformišu.

Jedna od ključnih tehnika u koučingu je postavljanje otvorenih pitanja koja omogućavaju liderima da reflektuju o svojim akcijama i načinima na koje mogu unaprediti svoj pristup. Na primer, pitanja poput: “Šta mislite da je bio najveći izazov u ovom projektu?” ili “Kako bismo mogli drugačije pristupiti ovoj situaciji sledeći put?” pomažu liderima da identifikuju oblasti za poboljšanje i razviju nove strategije.

Takođe, koučevi koriste aktivno slušanje kako bi duboko razumeli izazove sa kojima se lideri suočavaju i pomogli im da pronađu najbolja rešenja. Aktivno slušanje uključuje fokusiranje na sagovornika, postavljanje dodatnih pitanja i reflektovanje onoga što je rečeno kako bi se osiguralo potpuno razumevanje problema. Na primer, kouč može reći: “Čini se da je ovaj projekat bio izazovan zbog, kako ste naglasili, nedostatka resursa. Kako možete bolje planirati resurse u budućnosti?”

Koučing takođe pomaže liderima da razviju emocionalnu inteligenciju, koja je ključna za efikasno vođenje tima. Emocionalna inteligencija uključuje svest o sopstvenim emocijama, upravljanje emocijama, empatiju i socijalne veštine. Lideri sa visokom emocionalnom inteligencijom su sposobni da se nose sa stresom, grade pozitivne odnose i motivišu svoje timove.

Pitanje: Šta su ključne kompetencije savremenog lidera, po vašem mišljenju, i kako mogu doprineti uspehu organizacije?

Iskusni kouč: Današnji lideri moraju da kombinuju tehničke, interpersonalne i strateške veštine. Evo nekoliko primera ključnih veština:

• Emocionalna inteligencija: Lider mora da razume sopstvene emocije, ali i emocije svojih zaposlenih. Na primer, ako primeti da je član tima povučen ili preopterećen, treba da pruži podršku i razumevanje pre nego što očekuje maksimalni učinak. Emocionalna inteligencija omogućava liderima da se efikasno nose sa stresom, konfliktima i izazovima u radnom okruženju.
• Veština komunikacije: Dobar lider zna kako da jasno prenese ciljeve i očekivanja. Recimo, ako želite da tim unapredi prodaju, reći: “Moramo povećati prodaju za 20%” nije dovoljno. Bolji pristup je: “Da bismo dostigli rast od 20%, hajde da sagledamo gde da se fokusiramo, koje aktivnosti možemo da unapredimo, pojačamo ili eliminišemo. Šta vi mislite o tome?” Jasna i transparentna komunikacija koja uključuje članove time pomaže timu da razume viziju i ciljeve organizacije, što povećava njihovu motivaciju i posvećenost.
• Fokus na razvoj tima: Lideri jednostavno moraju biti mentori. Na primer, ako vidite da je neko iz tima dobar u analitici, podržite ga dodatnom obukom ili novim projektima kako bi razvijao tu veštinu. Investiranje u razvoj tima doprinosi jačanju kompetencija unutar organizacije i dugoročno povećava produktivnost i inovativnost.
• Fleksibilnost i otpornost, odnosno agilnost: Svet se menja brže nego ikad, i lideri moraju brzo da prilagode svoje strategije. Na primer, tokom pandemije, mnoge firme su morale da pređu na rad od kuće, što je od lidera zahtevalo nove načine upravljanja timovima.

Pitanje:Kako rukovodioci mogu unaprediti svoje kompetencije?

Iskusni kouč: Razvijanje kompetencija je proces koji traje. Evo kako to može izgledati u praksi:

• Učenje iz iskustva: Nakon svakog važnog sastanka ili projekta, lider treba da se zapita: “Šta sam mogao da uradim drugačije, kako da bude bolje? Kako su ljudi reagovali?” Samorefleksija je moćno sredstvo.
• Rad sa mentorima i koučevima: Mentor može podeliti svoje iskustvo, dok kouč pomaže lideru da postavi ciljeve i pronađe sopstvena rešenja. Na primer, jedan moj klijent je želeo da poboljša veštinu donošenja odluka pod pritiskom. Kroz sesije, razvili smo strategije prioritizacije i prepoznavanja ključnih informacija na koje se treba da fokusira, što mu je značajno olakšalo posao.
• Obuke i čitanje: Lideri koji ulažu u svoj razvoj kroz obuku, seminare ili čitanje stručne literature uvek su korak ispred. Na primer, knjige poput “Načelo samoodgovornosti” – Reinhard K. Sprenger ili “Lideri jedu poslednji” – Simon Sinek mogu biti vodiči.
• Kultura povratnih informacija: Tražite povratne informacije od svog tima. Na primer, nakon prezentacije, možete pitati: “Kako mislite da sam mogao bolje da predstavim ovaj deo?” Tako pokazujete otvorenost za učenje i lični rast.

Pitanje:Koju biste poruku preneli liderima koji žele da se usavrše?

Iskusni kouč: Budite prisutni – ne samo fizički, već i mentalno. Pitanja poput “Šta danas mogu da uradim kako bih podržao svoj tim?” ili “Kako mogu da pomognem nekome da postane bolja verzija sebe?” vode vas ka pravim odgovorima. Koučing, povratne informacije i rad na sebi nisu luksuz, već investicija u tim, organizaciju i sopstveni razvoj. Liderstvo nije titula, već svakodnevna praksa koja donosi vrednost ljudima oko vas.

Pitanje:I za kraj, kako balansirati između svakodnevnih obaveza lidera i vremena koje je potrebno da se posveti razvoju tima i pružanju pravovremene povratne informacije?

Iskusni kouč: Balansiranje između svakodnevnih obaveza i razvoja tima zahteva jasan fokus i prioritizaciju.

• Prvo, ključ je u delegiranju – poveravanje operativnih zadataka članovima tima ne samo da lideru oslobađa vreme već i omogućava njihov razvoj.
• Drugo, pravovremena povratna informacija može biti jednostavna i prirodna, često kao kratka i konkretna poruka koja se daje u trenutku, a ipak ima snažan efekat. 
• Konačno, razvoj tima lider treba da postavi kao deo svojih obaveza, a ne nešto odvojeno. To znači da koristim svaki trenutak interakcije kao priliku za učenje i unapređenje, kako za tim, tako i za sebe kao lidera.

Umesto zaključka: Pravovremena povratna informacija – stub efikasnog liderstva

Uspešno liderstvo je kontinuirani proces učenja i prilagođavanja. Ključ leži u autentičnoj posvećenosti ljudima – kroz pravovremenu povratnu informaciju, otvorenost za promene i razvoj sopstvenih kompetencija. Uloga lidera nije samo da vodi, već i da inspiriše i podržava svoj tim ka postizanju zajedničkih ciljeva. Koučing omogućava liderima da prepoznaju sopstveni potencijal, unaprede svoje veštine i stvaraju pozitivnu radnu i etičku kulturu u kojoj svaki član tima može da raste i doprinosi uspehu.

Pravovremena povratna informacija je više od alata za komunikaciju – ona je ključni element razvoja timova, unapređenja poslovnih rezultata i izgradnje poverenja među zaposlenima. Kako je istaknuto u intervjuu sa iskusnim koučem, kašnjenje u davanju povratne informacije, poznato kao “naftalin povratne informacije”, često dovodi do frustracije i propuštenih prilika za poboljšanje.

Uspešni lideri razumeju da povratna informacija treba da bude konkretna, pravovremena i usmerena na ponašanja koja se mogu ponoviti ili unaprediti. Tehnike poput “SBI pristupa” (situacija, ponašanje, uticaj) pomažu liderima da prenesu poruku jasno i konstruktivno, dok redovna komunikacija gradi kulturu otvorenosti i učenja.

Osim što koriguju greške, pravovremene povratne informacije prepoznaju i nagrađuju uspehe, motivišući zaposlene da nastave sa dobrim radom. Lideri koji ovladaju ovom veštinom postaju katalizatori pozitivnih promena u svojim timovima, a njihove organizacije beleže bolje rezultate i veću angažovanost zaposlenih.

Koučing igra ključnu ulogu u razvoju ovih kompetencija, pomažući liderima da unaprede emocionalnu inteligenciju, postave prioritete i razviju strategije za efikasnu komunikaciju. U današnjem dinamičnom poslovnom okruženju, lideri koji kombinuju tehničke i interpersonalne veštine imaju jasnu prednost – ne samo da postižu ciljeve već i inspirišu svoj tim da stalno teži ka višim standardima.

Pravovremena povratna informacija nije samo način da se poboljša učinak – ona je ulaganje u ljude, njihovu motivaciju i buduće uspehe. Liderstvo nije titula već praksa koja donosi vrednost svakom članu tima, organizaciji i društvu u celini.

Autor teksta: Goran Baković, EMCC Praktičar; LinkedInprofil

Napomena: Tekst je urađen u saradnji sa alatima VI. Stavovi izneti u tekstu predstavljaju stavove autora i ne moraju nužno biti stavovi EMCC Srbije i EMCC Global.